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中国当代CMO的历史使命

2019-12-26 09:34| 查看: 18048| 评论: 0|原作者: 汪光武

摘要: 战略上要藐视敌人,战术上一定要重视敌人。


  中国营销的成就与不足

  首先,我们不要妄自菲薄,要肯定中国营销的巨大进步与贡献,树立战胜西方企业与西方营销的自信。

  中国改革开放40年(1978~2018年),GDP增长了245倍,排名从世界第十上升为世界第二,是世界排名第三的日本的2.5倍,这里有中国营销尤其是国内大众化市场战术营销的巨大贡献。改革开放40年,虽然中国营销的主旋律是学习与模仿,但也在国内市场营销,尤其是国内市场战术营销方面做出了很多超越西方理论与?#23548;?#30340;创新与探索。

  肯定昨日成就,不是为了忘乎所以,而是为了树立信心:西方营销虽然目?#30333;?#20307;仍领先于中国营销,但也不是不可超越、不可战胜的;中国企业与中国市场、中国营销毕竟只有短短三四十年历史,在动辄具有几十上百年历史的西方企业面前,存在这样或那样的不足也纯属正常。在相同的发展历史下,凭借几千年的文化?#33258;?#19982;中国人的勤劳与智慧,一定可以战胜西方营销与西方企业。

  其次,我们应该具备足够的危机意识,清醒认识到中国营销的不足。

  古语云?#33322;?#20853;必败,哀兵必胜。战略上要藐视敌人,战术上一定要重视敌人。在树立战胜西方企业、西方营销自信的同时,我们更应该具备足够的危机意识,清醒认识到中国营销与西方营销的差距与不足,切不可盲目乐观、忘乎所以。

  40年改革开放所取得的重大经济成就、市场成就,虽然离不开中国营销的巨大进步与贡献。但我们也应?#20204;?#37266;地看到,体制政策、人口红利、内需刚需红利、资源价格优势、地利人和优势(本土市场)、制造进步等非营销因素的贡献都不在中国营销之下。

  国内市场方面,虽然中国企业普遍在各行各业的大众细分市场上占据了主导地位,但很多行业的高端市场仍然被西方企业牢牢占据。国际市场方面,中国主要充当了“世界工厂?#20493;?#38750;“创新中心?#34180;?#21697;牌摇篮”的角色。中国企业还普遍在国?#21490;?#24037;中处于产业链的中低端。

  中国虽然在经济总量上进步巨大,诞生了最多数量的“世界500强”企业,但其中多数是具有政策性进入门槛的垄断行业的国有企业,如电信、新闻、电力、能源、交通、银行?#26085;?#31574;性垄断行业;能够跻身“世界500强”的销售额,主要来自于垄断的国内市场,而非整个国际市场;虽然拥有最多数量的“世界500强企业?#20445;?#25353;营业额排名,中国129席、美国121席),但很少的“世界500强品牌?#20445;ā?#22269;际品牌实验?#25671;?#30340;排名,中国33席、美国190席),而且其中不少“世界500强品牌?#24065;彩?#25919;策性垄断行业的国有企业,依靠国际市场竞争赢得的“世界500强品牌”的企业少得可怜。离开了“地利人和”优势,中国企业在国际上主要依赖资源成本优势及制造进步,表现为产品占有而非品牌占有。中国企业在国际市场上的品牌营销,成就乏善可陈。

  以上是中国营销在结果上所表现出的不足与差距。结果源于行动。除了历史较短这一客观原因之外,中国营销在行为上的不足主要表现为:战略创新与战略营销高度不够,企业普遍缺乏差异化竞争优势。这一不足不是依靠时间就可以自然克服的,需要持之以恒地长期付出战略努力。

  当今的中国CMO(首席营销官)们,主要在运用短效战术营销手?#21361;?#22914;促销、价格战、人海战术、粗放型渠道网点扩张与品类延伸、经销商团队与销售团队激励?#25353;?#40481;血?#34180;?#24191;告炒作等,为月、季、年度的销售?#23548;?#32780;奋斗。中国的CMO们,普遍在充当?#29260;?#19994;的首席销售官而非首席营销官的角色。表现稍好点的,充当了战术型首席营销官的角色,战略营销薄弱。基于以上原因,中国企业普遍缺乏可以推动企业?#20013;?#20581;康成长的核心竞争力与独特市场定位,一旦终止?#25353;?#40481;血?#20445;导?#20998;分?#29992;?#20020;停滞甚至倒退。事实上2018年以来,中国很多行业由于“红利”衰退,?#23548;?#26222;遍下滑。这是中国企业普遍缺乏可以促进企业?#20013;?#25104;长的差异化竞争优势与核心竞争力的表现;差异化竞争优势与核心竞争力的不足,根?#20174;?#22312;于企业战略营销与战略创新的薄弱。造成这种现象的主要原因,可以用CMO们的“无赖”+“无知”来形容。

  所?#20581;?#26080;赖?#20445;?#26159;指迫于CEO、董事长们缺乏战略营销意识,战略营销不受重视、不受待见,CEO、董事长们只看年度?#23548;?#19981;管长远竞争力,战略型CMO们缺乏成长与施展战略营销的舞台及土壤;所?#20581;?#26080;知?#20445;?#26159;指CMO们自身缺乏战略营销的意识与能力,主要精力放在年度销售?#23548;?#19978;,不擅长洞察未?#27425;?#26426;与机会,不擅长创造性的市场细分与定位,不能主导企业创新方向甚至不重视创新。

  当然,重视年度?#23548;ā?#24573;视长远竞争力与企?#23548;?#20540;的长期?#20013;?#22686;长,不是中国企业独有的问题,西方发达国家的企业一样存在,只不过不如中国企业普遍与严重罢了。否则,以美国为首的西方国家,也不会兴起CMO转型CGO(首席增长官)的热?#34180;?/div>

  如上分析,当今中国营销的最大不足在战略营销薄弱,当今中国企业的普遍不足在于战略性创新与品牌高度不够,以致企业核心竞争力与?#20013;?#25104;长能力不足。从世界第十到世界第二,虽然排名进步巨大但还是挑战者位置的变化,是量变而不是?#26102;洌?#36890;过对领导者的学习模仿、战术营销,依靠惯性就可以实现;从第二到第一,虽然排名只差一位,但却是挑战者与领导者地位的?#26102;洹?#30334;年来,英国、德国、日本都曾先后挑战过作为世界“老大”的美国,但最终都被“老大”成功压制。同样的历史是否会在中国身上重演?这值得深思。

  作为当代中国营销人,我们应该在这民族复兴的历史?#34164;?#25112;面前,肩负起自己神圣的历史使命,那就是:主导推动战略营销与战略性创新。从战术营销型CMO转变为战略营销型CMO,以个人的转型推动企业的转型,为民族经济复兴尽一分力。

  战略营销型CMO的4项重大转变

  转变之一:从对短期销售?#23548;?#30340;极大关注,转向对三五年后重大机会与重大威胁洞察(战略洞察)的极大关注

  年度销售?#23548;ǎ?#24182;不仅仅是年度战术营销努力的结果。很多时候,更取决于三五年前对机会、威胁的洞察并提前采取的行动。不过度依赖销售团队?#25353;?#40481;血?#34180;?#33510;力销售”的营销,才是合格的战略营销。

  基于未来重大机会与重大威胁洞察预判的重大产品方向调整、目标市场调整、市场定位调整、重大产品与技术创新等,往往都需要提前数年开始行动。不擅长洞察未来机会、威胁,并采取恰当行动的CMO,就不是合格的CMO。企业的CEO、董事长们也需注意,?#38405;?#24230;销售?#23548;?#20316;为KPI去考核、判断CMO,往往可能误判,除非他已经任职CMO 5年以上。市场定位与目标市场的重大调整期间,或者重大创?#24459;?#22312;酝酿进行过程中,短期?#23548;?#21487;能不增反降;用短期?#23548;?#21435;衡量评估作为战略营销主要责任人的CMO,往往会误判。

  转变之二:从对?#25932;?#20419;销、销售团队建设激励等短期战术要素的极大关注,转向主导推动企业开创新的细分市场与新的消费理念,谋求决定性的消费者心智定位

  市场细分、目标市场选择、市场定位,是战略营销最重要的工作内容。创造新细分市场,是恰当选择目标市场与创造性市场定位的前提。新的细分市场、新的需求,往往不是现实存在的,而是基于核心人物洞察、顿悟而创造出来的。合格的CMO,应该能够让营销团?#24433;諭选?#33510;逼营销?#20445;?#24102;领团队倡导新的消费理念,创造新的消费需求,开展创造性的市场定位,开创新的细分市场。如果营销团队长年累?#30053;?#19982;对手残酷争抢现有市场、苦逼满足客户的现有需求,那就是CMO的失职。称职的CMO,应该能敏锐洞察并高度重视被对手忽视的顾客“痒点?#34180;?#30171;点?#20445;?#24182;带领团队采取针对性策略,创造顾客新的“爽点?#20445;?#20215;值定位)。

  值得注意的是,目标市场选择与市场定位,需要因?#34180;?#22240;势而变,不是一蹴而就、一劳永逸的。作为CMO,需要时时关注企?#30340;?#22806;环?#22330;?#26465;件的变化,?#20013;?#20851;注目标市场选择与市场定位的合理性,并适时进行动态调整。

  转变之三?#21644;?#21160;企业导入?#36182;?#24418;象竞争,主导推动企业实现从品牌形象的顾客认知转变为?#36182;?#24418;象的社会认可、推动创造健康的经营生态

  ?#35780;?#26222;·科特?#25112;?#25112;略营销的工作内容归纳为“战略4P”或“R+STP?#20445;?#25112;略洞察+市场细分、目标市场选择、定位)。本人认为,战略营销的工作内容还应再加上企业的?#36182;?#24418;象建设及经营生态维护。

  大型企业之间的竞争,往往品牌力、产品力?#20973;?#21147;敌。此时,企业的?#36182;?#24418;象将有可能产生重要的作用。作为CMO,应该推动企业建设良好的?#36182;?#24418;象,塑造并维护良好的社会经营生态,从品牌形象的顾客认可,进一步发展到企?#25932;?#35937;的社会认可,包括内部员工认可、合作伙伴认可、社会公众认可等,利用良好的?#36182;?#24418;象提升企业竞争力、促进企业健康发展。

  某机构调查研?#32943;?#31034;,企业的内部员工、合作伙伴等对企业的态度与评价,将对消费者的购买选择产生重要的影响。在信息社会到来之前,企?#30340;?#37096;员工及供应商、经销商等合作伙伴对企业的?#36182;?#35780;价往往不为人所知。进入信息社会后,很多“内?#32943;?#24687;”将通过社交媒体等的传播而被广大公众所知,企业的真实?#36182;?#24418;象更容易被广大公众所认知,企业的?#36182;?#24418;象也在市场竞争中产生更为关键的作用。负面的?#36182;?#24418;象传播,可能导致一个企业瞬间灭亡。

  转变之?#27169;?#20174;对销售的极大关注,转变为对重大技术与产品创新的极大关注,主导推动企业的重大创新、构筑企业的差异化竞争优势与核心竞争力

  虽然创新是企业中多部?#25490;?#21512;的?#20302;持?#33021;,但营销作为企业的龙头与指?#24433;簦?#24212;该推动创新并主导产品创新方向。作为CMO,不应该被动等待、接受其他部门的产品创新,而应该主动推动并主导产品创新方向。

  以我个人经验来看,作为CMO,关注产品创新比关注销售团队与经销商队伍建设激励、广告促销等销售措施更重要。因为销售团队建设激励、经销商队伍建设激励、广告促销等,可以通过下属的部门去完成,而跨部门的创新活动,只有作为营销?#20302;?#26368;高长官的CMO去推动才更有效。因此,CMO应该高度关注并推动技术与产品创新,推动企业?#20174;?#32504;缪,构筑企业未来?#30475;?#30340;差异化产品竞争力。

  编辑?#21644;?#29577;(微信号:sophiewangyu)


文章来源:销售与市场网 www.lvnoi.club (作者: 汪光武)

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