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警惕“经营多动症”

2019-9-6 09:15| 查看: 3828| 评论: 0|原作者: 汪光武专栏

摘要: 有些孩子太安静,不爱说?#23433;?#29233;动,虽然不是好事,但很容易被发现病态;有些孩子犯了多动症,却可能被忽略,最多以“活泼好动”形容之,没被当成是病。企业也是一样。

有些孩子太安静,不爱说?#23433;?#29233;动,虽然不是好事,但很容易被发现病态;有些孩子犯了多动症,却可能被忽略,最多以“活泼好动”形容之,没被当成是病。企业也是一样。

“经营自闭症”与“经营多动症”

尽管企业经营失败的表现五花八门,但归结起来无非两大重要病因:其一是“经营自闭症?#20445;?#27809;有能够因时而变、因势而动,企业的经营管理因循守旧多年不变,像一潭死水。其二是“经营多动症”。和有些企业因循守旧,死在长期缺乏创新变革的“自闭症”不同,一些企业死在频繁瞎折腾的“多动症”。

“经营自闭症”也可称之为“经营痴呆症?#20445;?#25351;的是企业因循守旧,缺乏必要的创新变革意识,产品(服务)缺乏足够的创新差异、竞争力不足,市场策略与管理手段等陈旧落伍,结果是企业的衰老甚?#20102;?#20129;。“经营自闭症”的原因主要有以?#24405;?#31181;:

其一,核心人物的知识与能力欠缺,没有意识到企业需要创新变革,或者不知道哪里需要创新变革、需要何种创新变革、如何创新变革。核心人物的?#23433;?#30693;?#20445;?#26159;“经营自闭症”的首要病因;老板(核心人物)的境界,就是企业的天花板。此种情况下,除了老板的自我修炼,从?#23433;?#30693;”到“知?#20445;?#25110;是吸引有能力的经营合伙人、职业经理人?#29992;?#20225;业,没有别的“治疗”良方。

中国改革开放的早、中期,各行各业的市场机会与红利都很丰富,加之没有强劲对手,即使是简单的跟随模仿也可能获得不错的业绩,无需过多的创新变革。但现如今的环境完全不同了。各种红利丧失了,各行各业的“头部品牌?#26412;?#24050;形成,企业患上创新变革不足的“经营自闭症”是很危险的。

其二,被早期的成功误导,以为一招鲜可以吃遍天。失败是成功之母,成功也是失败之母。有些企业因为早期的成功而自我感觉过于良好甚至飘飘然;因为早期的成功而没有及时自我审视反省,创新变革与危机意识不足,没有做到与?#26412;?#36827;,因时、因地、因势地实施变革创新,经营手法多年一成不变、管理手段多年一成不变,甚至产品也多年没有重大创新升级,最后导致“痴呆”与“自闭”。

多数时候,人们往往只看到了创新变革不足的“经营自闭症?#20445;?#21364;忽视?#35828;?#33268;企业业绩欠佳甚?#20102;?#20129;的另一大重要病因——“经营多动症”。

所谓“经营多动症?#20445;?#26159;指企业的“定力”不足、经营管理多变,频繁改变经营领域、市场定位、品牌诉求、团队组织等,不能安心培养核心经营管理团队、坚守核心业务,频?#34987;?#20154;、朝令夕改、四面出击,企业经营管理团队不稳定,核心业务不突出,品牌、团队、管理等无形资产不能得以有效累积而导致业绩欠佳甚至经营失败的经营?#24418;?/p>

“经营多动症”很容易与创新变革的意外失败相混淆,因此很容易被人忽视,甚至会被当成“创新变革先驱”的正面案例看待。任何创新变革都是有风险的,都可能发生事先难以预测的意外事件与后果,此种状况不属于经营病态,属于创新变革所不可避免的风险、代价。而“经营多动症”却不同,它不属于意外事件而属于病态,是可以事先察觉、避免的。

“经营多动症”的病因?#27835;?/b>

“经营多动症”的病因主要如下:

其一,核心人物不自信与焦虑焦躁,决策频繁受到企业内外因素的影响干扰,缺乏坚定的经营管理主见、思路,总是不停地否定自己、左右摇摆。

其二,企业决策一言堂,决策随意,缺乏科学的决策机制。理性的集体决策机制,可以一定?#28525;缺?#20813;决策的随意性、多变性与经营上的多动症。有些民营企业,表面上也有“决策委?#34987;帷薄?#25112;略委?#34987;帷?#20043;类的决策机构,但都是形式主义,关键时刻老板一票可以否定所有?#35828;?#24847;见观点,集体决策、民主决策机?#27900;?#23384;实亡。

其三,经营上的博彩与机会主义。这山望着那山高,见异思迁,总是觉得别人?#19994;?#39277;菜更香,不能静下心来选择并持之以恒地培养打造企业的核心业务与核心竞争力。岂不知机会总是属于有准备并持之以恒为之付出努力的人。那些核心主导业务不强就过早实施多元化经营的企业,就属于“多动症”的典型表现之一。对于企业,抵御诱惑与捕捉机会同样重要。?#29260;?#26576;些机会,最多影响企业一时的发展速度与规模,一般不会导致生存危机;不善于抵御诱惑,四面出击,则可能让企业在艰难环境到来时连块生存的?#26696;?#25454;地”都没有,面临退无可退、守无可守的尴尬境地。

“经营多动症”的典型表现

其一,用人多动症。具体表现为:不给经营管理团队足够的熟悉成长时间或基础建设时间,总是期望?#25112;?#20010;神仙让企业一夜之间脱胎换骨。一旦达不到期望,?#33267;?#21363;转向寻找新的“大神”。用?#35828;?#22810;变,又进一步加剧了管理与策略的多变。因为每个新入职的经营管理者,或多或少会带来一些新的做法,破坏原有的策略与管理的积累。高管团队的稳定,是管理与经营策略稳定的前提与基础。没有稳定的高管团队,企业势必陷入“多动症”。

企业用?#35828;?#22810;变,源自核心人物“识人”的不自信或者?#23433;?#30693;人?#20445;?#25110;者源自核心人物缺乏自我反省,总是把结果归结为下属表现欠佳,而没有自我?#27492;?#31574;略、管理的失误,总是希望从别人身上?#19994;?#21407;因,总是认为最需要改变的是下属而不是自己。

其二,管理多动症。具体表现为:频繁导入、频繁变更管理“招式?#20445;?#35753;管理者与被管理者都疲于应付、无所适从。企业仿佛成了各种管理招式的试验场,最后却猴子掰玉米一无所获。岂不知管理的招式运用,是需要时间消化积累的。在一定时间段内,即使再先进的管理手段,企业也是有消化吸收极限的,不是导入越多越好、越快越好。

其三,品牌传播多动症。具体表现为:创意崇拜,终端形象、品牌形象、核心诉求(核心广告语)等频?#38381;?#33150;变化,遇上一个“大师?#26412;?#25913;变一次形象,没事就?#19981;?#25240;腾品牌形象、广告语,品牌资产难以有效积累。品牌资产的积累,坚持?#21364;?#24847;更重要。奔驰、丰田、本田,原本都是人名,与汽车毫无关联,坚?#24535;?#20102;,就成了汽车代名?#30465;?#20877;“土”的品牌形象与广告语,传播久了都会累积品牌价值联想与记忆;再好的创意,如果频繁变化,累积的是费用而不是资产。品牌形象与诉求频繁变化,谁也不认识你是谁,谁也不记得你是谁。

一家企业与一家广告公?#31454;?#20316;了几十年。有一天,企业老板?#20351;?#21578;公司老板:“?#20540;埽?#25105;们合作了几十年了。但是,我刚才回想了一下,发现你们第一次提案之后,几十年没再给我们出过新的创意。你们岂不是没干活白白收了我们几十年的钱?”广告公司老板答道:“怎么没干活?其后几十年,我们一直在阻止你们做新的创意啊。”虽然这只是一个故事,却?#20174;?#20986;深刻的企业经营哲理:在品牌传播与品牌资产累计中,甚至在企业整体经营中,坚持、坚守往往?#21364;?#24847;更重要。频繁变换的好创意,将是最糟糕的创意;长期坚持的“?#30103;?#21019;意,若干年可能产生预想不到的效果。

例如,家?#26377;?#19994;,日丰管蓝底白字的“?#30103;?#24191;告设计及“健康水管管用50年”的“?#30103;?#24191;告语,一用就是十多年,反而让人们牢牢记住了日丰管,成就了家居管道的领导品牌;慕?#39592;?#20855;的矍铄老人形象也是异曲同工。

企业经营,是动与不动、变与不变的辩证统一,“自闭”与“多动?#20445;?#37117;是危险的,?#24418;?#20174;一个极端走向另一个极端。动静结合,?#35782;?#32780;“动?#20445;?#25165;是经营的?#24080;酢!?#33258;闭症”与“多动症”的发生,往往都与企业关键人物的修为境界有关。当企业长期难以突破天花板时,首先需要?#27492;几?#21464;的是老板(核心人物),因为老板的境界决定了企业的天花板。企业可以通过合伙制、所有权与经营权分离、职业经理人治理、集体决策制度等方式,减少老板的个人修为境界对企业发展的制约作用,从而一定?#28525;?#19978;预防“自闭症”与“多动症”发生。


本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2019年09期,转载请注明出处。(作者: 汪光武专栏)

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